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每年我在全院年終的總結(jié)大會上都要做個報告，但每年講的東西基本上都與錢、與業(yè)績無關(guān)。談的都是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略、思想建設(shè)、組織建設(shè)等方面的事，總結(jié)大會前聽了兩天的中層干部總結(jié)匯報，三個感受：一是作為企業(yè)我們院真的發(fā)達了，資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)值規(guī)模、自主研發(fā)的能力都已然了得；二是這片林子真的不小了，也多彩多姿了，業(yè)務(wù)范圍和組織架構(gòu)遠遠超越了傳統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計研究院的框架，有點人居環(huán)境科技產(chǎn)業(yè)群的雛形了；三是什么鳥都有了，百鳥爭鳴了，人員的專業(yè)背景、業(yè)務(wù)訴求、個人的發(fā)展訴求日益多元化。高興呀，但鴨梨也好大呀，看到了各所和各機構(gòu)的發(fā)展態(tài)勢之后，我認為，在一個企業(yè)規(guī)模急劇擴大的態(tài)勢下，在一個資產(chǎn)規(guī)模與產(chǎn)值規(guī)模迅速增長的過程中，在一個各個所和二級機構(gòu)角色日益多元化的情況下，首先要解決的是更高層面的企業(yè)身份、價值觀或者稱之為企業(yè)文化的認同問題，所以起了個標題叫“我們”。
第一個問題：我們是誰？我們是知識分子！
古稱“士”，中國歷史上最愚昧的朝廷把我們這號人劃入下九流階層，顧也有“臭老九”的別稱，好在我們生活在一個至少在表面上尊重知識，骨子里多少有點嫉恨“知本家”的時代，否則你我之輩只能學關(guān)漢卿去給三陪女郎寫小曲了，但現(xiàn)在這類女郎都短命，你也就別指望作品能流傳千年了。
我們院的角色日益多元化了，現(xiàn)在來看我們院的架構(gòu)，我們的角色遠遠超越一般字面上“規(guī)劃師”的范圍。從企業(yè)的發(fā)展看，顯然我們需要一個更高層面的身份定位，來探討我們到底是什么。可能從教育背景、職業(yè)、行業(yè)角度來分，我們可以分工很細，即使是從廣義的工程師的角度來講，我們也有幾十種不同的專業(yè)稱謂，如何找到更高層面的身份的認同感，我選這樣四個字就是“知識分子”。
它所具備的特征和我們的團隊太像了，其一、受過專門訓(xùn)練，掌握專門的知識，其二、以知識為謀生手段，以腦力勞動為職業(yè)；其三、具有強烈社會責任感。
如果把社會責任感再講透徹點，它表現(xiàn)在五個方面：一是對所有的公共利益問題（社會的，經(jīng)濟的等等林林總總、方方面面）抱有深切的關(guān)懷，憂患意識強呀；二是這個層次的人有非常強的責任意識，他會自然的認為從家事到國事，各種問題的解決，自己都有不可推卸的責任和義務(wù)，活的真他媽的累，還好管“閑事”；三是很容易將政治問題、社會問題與道德修養(yǎng)、道德水平掛鉤，既致力于社會道德的改良也致力于個人道德的提升，自律能力強呀；四是有天生的使命感，總是覺得對社會經(jīng)濟發(fā)展中一切問題，自己有使命尋找出符合科學邏輯、符合技術(shù)邏輯的答案，而這種答案不僅僅限于技術(shù)性問題，還會滲透到他的思想和日常生活中，嫁個老夫子，娶個女先生一般都更累；五是表現(xiàn)在他們永遠不滿足社會現(xiàn)狀，不滿足于當前的一種情景，永遠為更好的社會、更好的情景做出自己的努力，貢獻自己的力量；有反骨，誰說“秀才造反，三年不成”，造反的后邊沒有秀才撐著的，死的更快。
這樣的描述不僅是西方對知識分子的定義，也符合我國傳統(tǒng)意義上的知識分子對道德、政治等社會各方面問題有責任感的普遍現(xiàn)象和規(guī)律。作為以學術(shù)起家、有明確研究背景、受過高等教育的團隊，毫無疑問這種角色的定位，是我們應(yīng)當?shù)暮椭档脫數(shù)摹?/p>
但知識分子這個群體也不是一朵花，趨炎附勢、賣國求榮、走火入魔、誤上賊船等等各種壞事、惡事、瘋事、傻事沒少干過，我們這個知識分子扎堆的地方，矛盾也不少，沒斷過。因為這個群體的品格特征有雙重性（其實所有群體都有，盜還有道哪），我們也會從我們的企業(yè)發(fā)展中看到這種雙重性。一方面，正直務(wù)實、寬容謙遜、聰穎睿智，富于同情、知恩圖報，忠于事業(yè)、富有愛心，充滿感情色彩也不乏性情中人；有理性的思考，也不乏達觀的心態(tài)，有自知之明，欣喜于自己的成就，也能客觀看待成就，這是積極的一面，同時，知識分子的定位也帶來另一方面，例如迂腐和頑固，固執(zhí)己見，循規(guī)蹈矩，過于民主，不愿意去影響他人也不愿被別人影響，自己沒有紀律性也不想用紀律去約束別人，這些現(xiàn)象在我們的團隊中都有。我們的企業(yè)能有今天得益于我們品格當中的優(yōu)點，作為一個知識分子集中的企業(yè)，我們需要調(diào)和的矛盾大部分也來自我們性格中的另一面，但無傷大雅，因為我們知道知識分子心目中的大義是什么，應(yīng)該堅持的道義是什么，那就是“家國情懷”！家國情懷是什么呢？從傳統(tǒng)來講，“修身、齊家、治國、平天下”，用現(xiàn)代語言解釋，就是把國家、社會、家庭、個人看成不可分割的整體，把這種無比宏大同時又無比細膩的情感稱之為“家國情懷”。這個說白了就是一個知識分子是在一個情感整體和利益整體的前提下，來分配他的時間、精力和利益的。
那么作為一個角色，知識分子的定位，他的報國之路何在，就像朱镕基總理對清華的學子的要求那樣，我理解有四條路：政、產(chǎn)、學、研。第一從政：成為治理國家的棟梁；第二從事產(chǎn)業(yè)，成為為國家積累財富和創(chuàng)造財富的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；第三做學問，能夠代表中國自立于國際學術(shù)之林，成為國際學術(shù)大師；第四從事科學研究工作，能夠使得中國科技立足于世界科技的前列。
這四條路，其實跟我們都有關(guān)系，我們本身就是個企業(yè)，但是我們跟一般企業(yè)不一樣的是，我們跟學術(shù)、跟研究有千絲萬縷的聯(lián)系，同時不要以為我們跟政沒有關(guān)系：第一，我們的相當一部分成果是在輔政；第二，我們團隊成長起來的干部，也在通過各種渠道去參政議政，我們這個團隊也推出了一些干部直接進入政壇去參與執(zhí)政。
第二個問題：我們從哪里來？我們靠學研起家
回顧我們從哪來的，并不是為了記住那些事件性的歷史，而是為了講明白我們的根在哪里，有哪些血緣關(guān)系是不能切斷的，切斷以后這個企業(yè)的發(fā)展會失去他的大部分原動力。概括答案也是四個字，叫學研起家。（這個很巧合，我們真的是在清華科技園學研大廈里起家的，所以離開學研那天我們還是感慨萬千的，因為這段時間搬家非常忙，我們幾個創(chuàng)立人還說在學研門口跟那四個大字再合個影，留個念想）也就是說我們是靠學術(shù)和科研起家的。
為什么靠學術(shù)和科研起家卻要走向為院校辦一個面向建設(shè)實踐、工程實踐的實踐平臺。最早的思考來自于對工學危機的思考，因為跟城鄉(xiāng)建設(shè)相關(guān)的，雖然跟人居環(huán)境建設(shè)相關(guān)的有不少軟科學的專業(yè)，也有一些文學的或者藝術(shù)的專業(yè)，但你在一個國民經(jīng)濟的主戰(zhàn)場上能夠看到有顯示度效果的是工科的專業(yè)和工程背景的這些專業(yè)。所有理想的最終落地主要靠他們。
清華大學在從一個工科強勢院校轉(zhuǎn)向一個綜合性大學的時候，我們傳統(tǒng)工學的優(yōu)勢也實際面臨著危機。特別是我們大量的，實踐性很強的工程學科一度用簡單的SCI/EI核心期刊的文章數(shù)量的考核模式去考核它的時候，你會看到我們參與國民經(jīng)濟主戰(zhàn)場的工程能力在迅速下降。清華大學這些年，在國家一級學科的排行榜上，我們相繼丟掉不少第一名的，大部分都是工程學科，而不是我們重新整合進來的理科，也不是重新整合進來的其他學科。若干年前我有幸和前校長王大中先生聊這個問題的時候，深深的感觸到，任何一個清華傳統(tǒng)優(yōu)勢的工科如果沒有一個涵蓋主導(dǎo)領(lǐng)域的堅實可靠的、可持續(xù)發(fā)展的實踐平臺的話，這個工科是不會得到好的發(fā)展的，他將逐漸的脫離工程實踐領(lǐng)域的一線。比如講你看當年兩彈元勛的時候，清華大學能占一半左右；當年做三峽等一系列大型水電工程的時候，一線的總工程師等等很多人都是清華人。清華那個年代的教師中也有不少人是復(fù)合型的代表，一邊從事教育，一邊從事科研，一邊從事生產(chǎn)實踐，出現(xiàn)了不少既達到學術(shù)高峰，也達到科研的頂峰，同時又具有豐富的工程實踐經(jīng)歷的人才。
為什么現(xiàn)在這種人越來越少了，或者這種人在校內(nèi)的體制成長不出來了。我理解有三點：第一，復(fù)雜科學時代，靠個人的努力，靠業(yè)余的兼職，他不可能再做這么多事情了。啟蒙運動時代，跨八個專業(yè)當專家，都達成國際大腕的人也有，現(xiàn)在你在一個學科當專家，還能聽的懂八個專業(yè)的專業(yè)術(shù)語就是神仙了；第二，在一個強調(diào)市場準入和市場競爭的年代，你沒有一個行業(yè)的正常資質(zhì)和正常架構(gòu)，你已經(jīng)進不了行業(yè)俱樂部了。如果說文革前那十幾年和改革開放初期，我們的老師是靠兼職來維持清華的工學優(yōu)勢的話，那么在改革開放三十年以后，當年他可以維系這種優(yōu)勢的前提條件已蕩然無存。如果你還想維持實踐的能力和工程創(chuàng)新的能力的話，必須有一個正規(guī)化、標準化并且專業(yè)化不斷精進，涵蓋專業(yè)領(lǐng)域不斷擴展，可持續(xù)發(fā)展的實踐平臺來做支撐。只有通過這種平臺的發(fā)展壯大，以及對各種學科背景的專家學者的吸引才能最終解決工學的危機。同時要清醒的認識到工學學科的地位是靠工程成就來保持的，不是靠paper來保持的，這個不僅僅中國面對這個問題，國外也面對這個問題。我曾經(jīng)工作的UCBerkeley，他的城市規(guī)劃專業(yè)在頂峰時期曾經(jīng)在美國排名很靠前，那個時代他有一批urbandesigner在里邊擔任教師，這批人成長于事務(wù)所，非常成熟的職業(yè)團隊是他教師的核心骨干。就是出了個過份注重發(fā)表文章的系主任，這批團隊離開了這個學院，學術(shù)和在職業(yè)界的影響力下滑很快，那哥們也被美國的建筑界和規(guī)劃界恥笑為paperseller，說這哥們是個賣紙片兒的。我們要保證清華一些帶有工學背景的學科特點能長期維持，還是要靠真刀實槍的工程，絕不是靠文章就能解決問題的。第三，中國不乏工程師但是中國非常缺乏具有跨學科跨領(lǐng)域眼光的戰(zhàn)略家，既精通自然科學又精通社會經(jīng)濟實踐的戰(zhàn)略家在我們國家是少之又少。而這種戰(zhàn)略家沒有哪個是可以在單純的學術(shù)和單純的科研環(huán)境中成長起來的。一個戰(zhàn)略家要解決的問題，是國民經(jīng)濟和社會發(fā)展當中跨領(lǐng)域跨學科的問題，而且沒有哪些問題是依賴純粹的科學思維可以解決的問題，他還需要人文精神，需要民主意識，需要對政治決策的理解。而這些都不是所謂的科班教育可以解決的。只有在實踐當中，隨著他參與復(fù)雜項目的經(jīng)歷、閱歷的積累，隨著跨學科跨領(lǐng)域合作經(jīng)驗的積累才能真正培養(yǎng)出這種人。說實在的，我體會在知識分子成長為國家棟梁的過程中，是在一個高強度、高度復(fù)雜的實踐當中重塑自己的品格、人格和才華的。如果說我們國家在50年代做的院系調(diào)整是一場災(zāi)難的話，如果說在院系調(diào)整以后我們幾十年來一直按照一種狹隘的學科觀念，甚至狹隘的工程領(lǐng)域觀念來塑造我們的畢業(yè)者的話，不管你是博士還是碩士畢業(yè)，只有通過實踐才能給你打開全新的門、全新的窗，讓你見識全新的領(lǐng)域，讓你能建立起跟左鄰右舍之間的關(guān)系，跟不同社會決策領(lǐng)域之間的關(guān)系，才有可能在一個復(fù)雜科學時代形成新的大師。
大師這個詞是產(chǎn)生于文藝復(fù)興時期，到現(xiàn)在為止在西方的語境當中談大師還是談一種高度復(fù)合型的人才，他是科學、藝術(shù)、人文、科技的一個高度綜合體。那么在一個復(fù)雜科學時代還會不會有大師，可能還是會有的。第一他要成長起來更不容易，第二他的成長背景會更加依賴于他所參與的實踐平臺所能提供的視野有多寬、資源有多少，所能夠介入的決策層面有多高。離開了這些，想從純粹的書齋里面去培養(yǎng)大師，想從純粹的實驗室里去培養(yǎng)大師，恐怕是不靠譜的事情了。我們是從學研起家的，但是我們的目的是打造一個為學研服務(wù)的或者使學研能夠產(chǎn)生更大作用的可持續(xù)性的實踐平臺。
第三個問題：我們怎么成長？我們靠團隊精神
今年我們租了個電影院來開全體大會，還和二級單位約好，不許全來，放不下，晚來的只能坐過道，我們明年不知道去哪開會去了。我們最早的年終總結(jié)會，自己找個小辦公室就能開，第一次拉出來開會大概是一個300來人的會議室，持續(xù)5年外租場地開會。恐怕明年要找一個1500-2000人的禮堂能裝下這些人。作為一個組織我們已經(jīng)膨脹的非常大了。但是作為一個組織我們希望這個組織具備什么樣的特點，確實現(xiàn)在要更進一步的反思。個人也好，組織也好，我們應(yīng)當倡導(dǎo)一種什么樣的精神去支撐他的成長，成為必須正視的問題。
先說說我們傳統(tǒng)組織的悲劇。現(xiàn)在網(wǎng)上最流行的對傳統(tǒng)組織的評價我可以給大家讀一下，“組織是神馬東西？組織就是你遇到困難時他說無能為力；當你遇到不公時他說要正確對待；在你的合法權(quán)益受到侵害時他說要顧全大局；在你受到誣陷時他說你要相信組織；在需要有人做出犧牲時他說組織考驗?zāi)愕臅r候到了；當需要有人沖鋒陷陣時他說組織是你的堅強后盾；在你取得成就時他說是組織培養(yǎng)的結(jié)果。”
這樣一種組織恐怕絕不是我們大家想要的組織。之所以被人評價成這個樣子，這種組織有一種最致命的東西或者說是他有一個到現(xiàn)在沒想明白的東西，就是他認為自上而下的東西永遠是對的，級別決定了正確性，這才是最荒唐的東西，尤其當社會發(fā)展到今天的時候，誰還死抱著這種自上而下的東西、死抱著真理永遠掌握在比你更高層級的人手里這種概念，如果這種從組織中的個體表現(xiàn)總結(jié)出的段子，真的變成組織原則的話，這種組織看得見的未來可以用另外一個手機上流行的段子來做結(jié)局：“據(jù)報道為了重拾長征精神，XX部計劃明年組織局以上干部4萬多名重走長征路，網(wǎng)上反應(yīng)強烈，沿途的所有老百姓踴躍報名無償?shù)貋戆缪莓斈甑膰姾透鞣N地方土匪流氓，以便層層圍堵讓他們真正體會到長征的艱難，但是可能大家擔心有一件事最后無法跟組織交代，就是恐怕在同樣條件下沒有一個人能活著走到陜北”。
這個既反映了我們對傳統(tǒng)組織的無奈，也反映了傳統(tǒng)組織由于他自身的腐敗和自身的無能，以及放錯了自身的位置所出現(xiàn)的一系列問題。我們要組建的不是這種組織，從這個院建立那天起，我們希望這個院是依據(jù)團隊精神來組建的一支隊伍。一個團隊意味著什么？他跟傳統(tǒng)組織有幾個大的區(qū)別：第一，團隊精神的形成并不是以犧牲團隊成員的利益為必備前提的，相反，一個有吸引力的團隊，他是允許任何一個個體揮灑個性表現(xiàn)特長，圍繞著共同的目標來完成各自的任務(wù)；第二，他不是自上而下的說教也不是自上而下的強制，任何一個團隊的組成是基于個體的明確的協(xié)作意愿以及個體間通過和平談判達成的協(xié)作方式，產(chǎn)生的真正的內(nèi)心動力，來凝聚這支團隊。說白了叫道不同不相為謀，志同道合才能最終走到一起。我們講的大家庭的概念、兄弟連的概念其實就跟這個有關(guān)系；第三，他做的管理不是傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)更不是奴役，我們推崇的管理是通過合適的組織形態(tài)使每個個體被安排到合適的崗位上去，通過個體的來自于內(nèi)心動力的合作來發(fā)揮集體的潛能。通過個體的良好的從業(yè)心態(tài)和奉獻精神的培養(yǎng)最終形成整體的團隊精神，從這個角度來看，你會看到我們追求的東西是一種個人與團隊共同成長的東西，而不是非此即彼的東西。
而作為團隊精神，在一個院長大的過程中，它有四個最主要的功能：
第一，它有目標導(dǎo)向的功能，就是我們要像何處去（這個后面我還要講），我們始終是有一個共同目標放在那兒，我們是被一個共同的目標所吸引的志同道合者形成的團隊。
第二，它需要有凝聚的功能。團隊的精神是通過群體意識的培養(yǎng)來實現(xiàn)的，而每一個員工在這里面表現(xiàn)出來的習慣、信仰、動機、興趣以及溝通的能力，都會實現(xiàn)大家的思想溝通，引導(dǎo)大家形成共同的使命感、歸屬感和認同感。就是除了自上而下的宣導(dǎo)之外，還有自下而上的使命感、歸屬感和認同感的漸進式形成過程。從年終總結(jié)來看我們有些團隊是成熟的大型團隊，也有一些團隊雖然很小但是他在認同感和使命感上也是相對成熟的。我們也有一些是大板塊型的團隊，但是并沒有形成團隊，只是一個組織框架的建立而已，當目標出現(xiàn)分歧，利益出現(xiàn)矛盾的時候，可能還會頃刻之間瓦解，是一盤散沙。
那么第三個功能就是激勵機制。進步首先是靠員工的自覺的進步要求來實現(xiàn)的。為什么每年我們要大張旗鼓地表彰優(yōu)秀員工，要在桌面底下小心翼翼處置掉不合格的員工，就是因為一個團隊懲罰并不重要，訓(xùn)誡并不重要，最重要的是如何形成他的激勵功能，而這種激勵功能大家也看的出來我們從來不是停留在物質(zhì)層面的，我們今天發(fā)的獎有相當一部分是沒有錢的，是沒有物質(zhì)獎勵的。我們獎勵的目的是什么，是因為你們做出的貢獻和你們代表的價值觀念得到了社會的認可，得到了某種范圍的團隊的認可，得到了某一個團隊當中相關(guān)員工的尊敬，這才是最值得激勵的、最值得獎勵的。
第四個，作為一個團隊不可能沒有控制功能，但是這種控制功能就像我反復(fù)強調(diào)的那樣，并不僅僅來源于剛性的制度，甚至不應(yīng)該主要來自剛性的制度。作為一個理想的團隊，他所產(chǎn)生的控制功能，更多的來自團隊內(nèi)部所形成的觀念的力量、氛圍的影響，這些價值觀念的力量以及團隊氛圍的影響會形成約束規(guī)范，控制員工的個體行為。這種控制絕不是傳統(tǒng)意義上的自上而下的硬性控制力量。實踐證明自上而下的強制控制力量在任何一種組織當中只能控制它成員的短期行為、只能造就他的成員進一步的急功近利以及對既得利益的永難割舍。一個團隊應(yīng)該倡導(dǎo)的控制職能應(yīng)當轉(zhuǎn)向?qū)r值觀的倡導(dǎo)以及對長期目標的控制。這才是真正意義上的叫做“得人心者得天下，穩(wěn)人心者安天下”。
院里也會對團隊精神探討一系列的制度和安排，事關(guān)形成團隊精神最核心的基礎(chǔ)。我在這里面強調(diào)四個基礎(chǔ)：
第一，營造相互信任的組織氛圍是團隊精神最最核心的基礎(chǔ)，這也是中國目前現(xiàn)實社會從中央到個體老百姓最為匱乏的一個東西。于國于民，我們可能能夠做出一點微薄的貢獻，對于我們自己這樣一支團隊而言，如果我們不能培養(yǎng)出基層的相互信任，也就無法培養(yǎng)出員工之間的感情認同，以及團隊之間的感情認同，以及不同層級團隊之間的感情認同。源自情感上的相互信任，恐怕是一個組織最堅實的合作基礎(chǔ)。也是一個新型組織能夠給他的成員安全感的唯一方式。如果你想讓你的成員認同這樣一個新型的組織，他的唯一渠道也是來自于信任感的建立。這是我們在企業(yè)做大以后尤其應(yīng)該加強的一個基礎(chǔ)建設(shè)。
第二個領(lǐng)導(dǎo)作風建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者不能因為態(tài)度因為情感決定這個團隊的未來。舉個例子，劉備是非常注重態(tài)度的。三顧茅廬請了孔明，跟關(guān)羽張飛是拜把子兄弟，不求同日生但求同日死。但作為一個領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者，劉備確確實實是個失敗者。因為真實業(yè)績的打造不僅僅靠態(tài)度，更多的還要靠才能。很多的管理實踐和企業(yè)成敗得失都證明了一句話，就是那些只重視態(tài)度的管理者一般都是權(quán)威感非常重的人，一旦有人挑戰(zhàn)了自己權(quán)威，內(nèi)心就不大舒服。所以在態(tài)度決定一切的管理者面前，往往他的用人是從情感需求出發(fā)的，而不是從業(yè)績需求出發(fā)的，甚至不是從發(fā)揮員工的才干角度出發(fā)的。這也是為什么會出現(xiàn)一些武大郎開店的現(xiàn)象。出現(xiàn)一些不同團隊之間相互貶損的現(xiàn)象，實際上跟這種心態(tài)是有關(guān)系的。如何超越情感，超越態(tài)度，理性的看待一個組織，是對我們各種層面團隊領(lǐng)導(dǎo)者的新一輪的考驗。
第三個基礎(chǔ)，還是要強調(diào)在組織內(nèi)要慎用處罰。坦率地講，任何一種處罰行為實際上都是退縮的、消極的和被動的，是不得已而為之的，而任何一個獎勵的行為是積極的、主動的，是能提高效率的。濫用處罰會導(dǎo)致我們的員工工作熱情下降甚至蕩然無存，會覺得他的存在對團隊是沒有意義、沒有價值的。今天團隊對任何一個員工的過度否定，一定會產(chǎn)生一個更長遠的效益，就是這個員工對團隊的非理性的否定。而后一種否定所產(chǎn)生的影響會遍及市場，給團隊帶來的傷害會遠遠超過團隊處罰他的價值。
第四個基礎(chǔ)：建立有效的溝通機制。這些年我們的團隊大了，層級復(fù)雜了，甚至彼此之間能叫上名字的情況也下降。就是在這樣一個前提下我才要進一步講溝通的意義和價值。因為建立信任也好，達成諒解也好，實現(xiàn)理解也好，都是有前提的，這不是一句空話，他的前提就是有效溝通。等到雇員辭職的時候了，領(lǐng)導(dǎo)過來說你不能走啊，你其實干的很好，你前面這點事都是我在考驗?zāi)隳兀阍绺陕锶ィ繛槭裁礇]有事前溝通？如果從這個例子來講，其實團隊領(lǐng)導(dǎo)可能也想重用人，想再多考驗一番，員工也想在企業(yè)里發(fā)揮更多才能，但是顯然出現(xiàn)這種局面，員工就不會想前面是對我的考驗。可能你想辦件一件好事，但是由于溝通不暢，往往使雙方都受到損失。我們也有一些離了職的員工說如果當時我知道是這種意圖或者我當時知道是什么情況的話，我根本不會在當時選擇離開。這些這四個基礎(chǔ)都是我們要做好的。
從團隊的精神的制度化安排來講，我們要做幾件事情。在一個團隊長大的過程中，從2011年開始，我們要重點抓幾個事情：
一個就是企業(yè)的方針、制度的決策以及形成應(yīng)當融入團隊精神。這句話什么意思，就是要加大總院的企業(yè)制度形成中的科學民主的決策過程。加大集思廣益發(fā)揮眾人智慧和力量的過程。今年各所總結(jié)中很明顯的看到這點，凡是所的核心戰(zhàn)斗力來自集思廣益，來自眾志成城的所，他的員工跟領(lǐng)導(dǎo)都相對要成熟很多。當然也會看到目前有一些團隊來自于個人的意志力來自于個人的品質(zhì)，但是這種東西我們可以相信在短期內(nèi)也可以出現(xiàn)業(yè)績，但是他們的業(yè)績能不能持續(xù)發(fā)展現(xiàn)在無法判定。而且他在打造業(yè)績的同時我們會看到員工的綜合思想評價或者說團隊的評價并不高。那么我相信這種業(yè)績即使一度達到了頂峰，你也是很難守的住的。
第二，就是團隊目標的實現(xiàn)要進一步強調(diào)團隊精神，說白了就是集體跟個人的雙贏。就是成功的團隊不能以壓抑個性為代價。成功的團隊我們也看到十分尊重成員的不同想法，使得每個成員能夠參與到團隊工作中來，實現(xiàn)風險共擔、利益共享、相互配合。在我們的制度當中體現(xiàn)團隊精神的要義是不可少的。但如何實現(xiàn)團隊精神跟個人利益之間的良性互動？從去年發(fā)生的一些不好的事情也看的出來，就是我們一些成員在處理內(nèi)部矛盾的時候還是比較正常，而在處理外部矛盾的時候出現(xiàn)一些錯誤的表達，出現(xiàn)一些對不同團隊之間的不負責任的說法。為什么出現(xiàn)這個問題，他們所犯的最大的錯誤在于他們沒有看清楚自己在一個整體團隊中所處的位置，沒有想明白對任何一個我們的客戶而言，他的一言一行是代表我們的整體形象的，他可能只對個人負了責任，甚至只對技術(shù)的科學負了責任，但是他沒有承擔起對一個團隊的責任。這也說明我們在管理上、在管理的制度設(shè)定上可能對人的因素重視的還不夠，也忽略了一些團隊精神在制度執(zhí)行過程中應(yīng)該起到的作用。
第三個要做出制度安排的，團隊精神是制度創(chuàng)新的巨大動力。企業(yè)發(fā)展，尤其是我們這樣的企業(yè)發(fā)展已經(jīng)再三再四講過了，就是人的問題。調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性是資源配置最核心的東西，而團隊精神強調(diào)的就是將人的智慧力量經(jīng)驗等資源合理調(diào)度，使之產(chǎn)生最大的效益。
最后一個就是制度建設(shè)是團隊精神一個有力的體現(xiàn)和保障。我們大概要做兩件事，一個是在新的大規(guī)模分工更加細致、更加復(fù)雜、而更加需要內(nèi)部協(xié)作的大的前提背景下，如何使得這種新的組織形態(tài)，新的團隊精神能夠反映到制度上來，這是從院里到各級團隊都要探討的問題。另外一個我們要進一步檢討我們的獎勵機制分配機制是不是真正做到了責權(quán)利相統(tǒng)一，繼而形成一個更為通暢透明，多向的、經(jīng)常性的信息交流渠道。使得企業(yè)團結(jié)一致信息共享，這樣一個良好的團隊精神才能夠更好的發(fā)揮出來。
這里還要談一點關(guān)于項目矛盾的管理問題。
企業(yè)做大了以后，負面講“林子大了什么鳥都有”，正面講“更加百花齊放，每個個體更加多姿多彩”。一些矛盾摩擦是不可避免的，這是一個企業(yè)成熟過程中必須要經(jīng)歷的一個階段。如何做好團隊矛盾的管理，我想談幾點原則性的意見。
第一，要學會容納個人的不同，學會把容納個人的不同和集體的一致和構(gòu)建共同目標這兩個問題處理好。一方面要允許不同的聲音，這些聲音包括觀點、包括做事的風格甚至包括對利益判斷的優(yōu)先權(quán)利等等。要允許他有表達的渠道，容忍表達的過程。同時所有的團隊成員又必須遵照適當?shù)膱F隊目標和適當?shù)膱F隊日程來達成你的任務(wù)，這對矛盾是需要協(xié)調(diào)的。
第二，要學會鼓勵團隊成員之間的相互支持，甚至是相互爭辯和對抗。如果沒有相互支持，他不可能達成更為復(fù)雜的任務(wù)，如果沒有思想上的相互對抗，也很難探討全新的解決問題的方法，為我們的事業(yè)，為我們解決問題的能力注入新鮮的空氣、新鮮的血液。
第三，就是要注重業(yè)績、學習與發(fā)展并重。業(yè)績持續(xù)增長可能在短期內(nèi)是絕對的好事。但是過于激烈的這種業(yè)績增長實際上是喜憂參半的。今年我們很多所在人均的產(chǎn)值上尤其讓我們覺得有些擔憂。這種行業(yè)如果不是行業(yè)的技術(shù)上有質(zhì)的飛躍，或者踏入一個全新的專業(yè)領(lǐng)域去用別的商業(yè)模式來做的話，一個傳統(tǒng)的咨詢服務(wù)業(yè)能做到一個什么樣的人均產(chǎn)值我們大體心中有數(shù)。我們很多的團隊的人均產(chǎn)值的暴漲實際上是以加班加點，犧牲掉學習的行為，犧牲掉其他的相關(guān)個人發(fā)展行為作為代價的（不要小看體育鍛煉這件事，體育鍛煉會被全球任何一個負責任的公司列為非常重要的個人發(fā)展行為）。你犧牲掉的這些東西決定了你有沒有可持續(xù)發(fā)展能力，就是說兼顧業(yè)績、學習和發(fā)展才是一個優(yōu)秀的團隊，這組矛盾同樣要處理好。
第四個，在管理者的權(quán)威和團隊成員的判斷力和自制力之間取得平衡。我記得五年前我就講過，什么叫層級管理，在不同層級上能管多少事。現(xiàn)在我們層級日益復(fù)雜化了，現(xiàn)在我們正式層級已經(jīng)分到四級了，其中三級是有核心的管理權(quán)利的，就是責權(quán)利一體的管理權(quán)利。那么這樣導(dǎo)致兩個問題，一是會有更多的人在團隊里以管理者的身份出現(xiàn)；第二團隊成員與不同管理層級之間的關(guān)系會變得不像原來那樣扁平化，或者層級較少時那么單純。團隊大了以后高端層級必然要下放權(quán)力和資源給更多的二級甚至三級部門，如何利用好這些權(quán)力和資源取得新的權(quán)威性、判斷力和自制之間的平衡變成一個我們共同要思考的問題，不僅僅是我們所謂的領(lǐng)導(dǎo)和管理者要想，員工也要想好這個問題。對于管理者而言，對于院的高管層而言，今年我們也做了大規(guī)模的調(diào)整，有更多的副院長成長起來，有更多的技術(shù)主管成長起來。對這些人而言，他的一個真正意義上的挑戰(zhàn)是如何來維系一個三角形的關(guān)系，就是管理者、個體跟你所屬團隊之間這樣一個三角關(guān)系的維系。這也是團隊矛盾管理很重要的一部分，也是院領(lǐng)導(dǎo)要做好的一個工作。
第四個問題：我們堅持什么？我們堅持道德準則
這是講我們怎么做人做事，其實做人做事這個問題，從規(guī)劃院成立那天起，從第一個我作為院長做的報告，就是講規(guī)劃院做人做事的幾條基本原則。這個原則印在所以新員工手冊的開篇，我不再重復(fù)。我在這里面需要講的是，所謂做人做事，實際上是在維系一個基本的道德準則。作為道德準則而言，作為一個從業(yè)者他有三種情景是需要考慮道德問題的。
第一種，道德準則是社會勞動活動所依據(jù)的基本原則。從這個意義上來講，我們從事某個行業(yè)，我們講，一個企業(yè)做事要有基本的行業(yè)道德，一個從業(yè)人員要有基本的職業(yè)道德，指的是什么？所謂行業(yè)道德是指的你這個從業(yè)者對其行業(yè)標準的服從。如果說我們是一個規(guī)劃院，那么對中國規(guī)劃協(xié)會公布的行業(yè)標準你是不是守住了一些基本底線。當然我們現(xiàn)在從業(yè)種類已經(jīng)非常多了，那么你就要跟各種類型的行業(yè)協(xié)會以及他的職業(yè)道德標準去看齊。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當超越這些標準。作為一個從業(yè)人員是指的你對職業(yè)標準的服從。這是道德準則的第一個層面。
第二種，道德準則是個人意志活動所依據(jù)的原則。什么叫個人意志活動，就是你的喜怒哀樂，你在日常生活當中你是按照什么標準去辦事的。這個說到底很簡單，就是你的個人意志活動對自己的理性判斷的服從。這種理性判斷用大白話講就是良心或者良知，也就是做事不能缺德不能昧良心。
第三種，道德準則是個人理性活動所依據(jù)的原則。這種原則干什么用，這種原則是一種社會交往的規(guī)則，是個人理性活動對社會交往規(guī)則的服從。這里面有一個很有意思的現(xiàn)象。大家不要認為個人的活動是理性的，就一定是有道理的就一定是不缺德的。一個典型的案子，就是我們一些干部或者員工的言論是純粹從理性出發(fā)的或者說純粹站在科學性上來講的，但是這些話在市場上確實產(chǎn)生了極為缺德的效應(yīng)。就是他違反了基本的社會交往準則，比如最基本的一個交往準則叫你不要背后說人家壞話。你可能講出來的東西是很理性的，但是你實際的效果是在背后說別人的壞話，這同樣是一種非常違反道德的行為。
現(xiàn)在網(wǎng)上非常流行的做人做事36字訣。這我就不重復(fù)了，你們可以去看，我相信也有不少人看過了。36字訣的流行很復(fù)雜，這里面你說都有道理吧都有那么點道理，但是這里面比較雜。對這個東西的流行我的判斷是這樣，這個36字訣有跟道義有關(guān)的東西，就是守道的東西。也有些東西跟弄權(quán)有關(guān)，就是跟如何維護權(quán)威甚至如何維護權(quán)力是有關(guān)的。還有一些是跟弄術(shù)有關(guān)，就是涉及到一些陰謀詭計的東西。所以呢對這個所謂的做人做事準則，大家要站到更高層面去看。不要百分之百拿來用，這里面我說難聽一點，有些東西是可以拿來用在自己人身上，有些東西可以用在朋友身上，有些大概對敵作戰(zhàn)的時候可以用。但如果你不分青紅皂白把這36個字都用在朋友身上恐怕你這輩子他媽的死無葬身之地，永遠不會有朋友，這就是我對這36字的評價，大家要分分類，知道什么時候用。
對我們院而言，我再很簡單的強調(diào)幾點，就是事業(yè)發(fā)展到今天有一些做人做事的道德準則還是最基本的。一個是用理想和信念來支撐自己的精神，第二個用平和寬容的心態(tài)來對待周圍的人士，第三用知識和技能來改善自己的生活，第四用理性和判斷來避免人生的危機，而這種判斷更多的來自于道德的判斷，價值觀念的判斷，第五用主動和關(guān)懷來贏得別人的友愛，第六用激情和毅力來實現(xiàn)自己的夢想，第七用感恩和追求來擺脫自己的缺點，為什么我要說用感恩這個詞，管理學很著名的一句話叫“缺點是一種恩惠”。因為缺點是相對于完美而言的，沒有什么東西是絕對完美的，如果這個事情是完美的，這個世界是完美的，那么很簡單，你生下來那一天就知道你死那天什么樣的，你還奮斗什么？追求什么？就是因為很多事情做的還不完美，還有缺點，還有上升的空間還有發(fā)展的余地。用這種觀點來看我們事業(yè)發(fā)展中的缺點，用這種觀點來看我們每個承擔著事業(yè)發(fā)展重任的領(lǐng)導(dǎo)的缺點、團隊的缺點乃至個人的缺點是非常重要的。對于一個年輕的團隊來講更是如此，正是這些缺點對于我們來講是一個恩惠，你能認識到缺點本身就意味著你有追求，有進一步提升的可能性來實現(xiàn)你更大的夢想。
作為一個總結(jié)，我想在做人做事當中我再講兩句話：第一句，做人要像水，水往低處走。做人盡可能要低調(diào)，對別人要謙虛，向別人學習要成為一種風氣；第二，做事要像山，任何一個事都是一個比你想象或者期待更高的目標，永遠是一種爬山的狀態(tài)。沒有哪個事是趟平路能做的，趟平路能做的事最好就別做了。
第五個問題：我們守望什么？我們守望人文精神
問題涉及到一些價值觀的探討。當我們的技術(shù)業(yè)務(wù)日益復(fù)雜的時候，作為一個整體，我們守望什么。過去我們說守望一個方案的實現(xiàn)，守望一個房子能建成，守望某個系統(tǒng)能調(diào)試的更高效，這大概還能作為一個小團隊的一個非常職業(yè)層面的概括。但是作為這么龐雜的一個大團隊，我們守望的東西應(yīng)該更上一個臺階，上升到價值觀的層面。我們一直講我們的企業(yè)是以人為核心組成的，同時我們還應(yīng)該認識到我們的企業(yè)最終是為人的。我們講的“為人”一方面指我們的服務(wù)對象，同時也包括我們本身。所以我想主要講兩點，一個叫人文關(guān)懷，一個叫廣義的人道主義精神。我們打造物質(zhì)環(huán)境也好，我們改良人居環(huán)境也好，最終目的是什么，最終目的其實是為人的，不是為GDP的，更不是為具體的各類工程的。最終我們要的是一個“人”的更美好生活。
那么從這個角度來談人文關(guān)懷，主要我想談六點：
第一，任何一個物質(zhì)環(huán)境的存在同時具有精神和文化的價值和意義，不要把我們的工作對象簡單的看成純物質(zhì)的東西，不要把我們的增長模式看成一種簡單的純物質(zhì)的東西。無論是從我們服務(wù)的對象還是我們自身的發(fā)展，都是物質(zhì)與精神和文化的綜合體。
第二，無論是推動社會發(fā)展還是實現(xiàn)自我發(fā)展，占最核心地位和最支配地位的還是人，不是任何物質(zhì)的東西。
第三，只有以人為核心來想這個問題，你才能實現(xiàn)手段和目的的統(tǒng)一。不會走上我們現(xiàn)在大量用的這種為達目的不擇手段這條路。這些年我們?yōu)槭裁丛谏鐣?jīng)濟當中爆發(fā)出這么尖銳和激烈的社會矛盾、利益沖突，最經(jīng)常犯的一個錯誤就是我們把手段和目的混為一談。甚至在很多情況下我們認為，只要是所謂價值正確的前提下，為了達到目的可以不擇手段。至少在我們的團隊中應(yīng)當盡最大可能避免這種現(xiàn)象的出現(xiàn)。
第四個人文關(guān)懷的核心，就是尊重人的主體性。人是物質(zhì)生活的主體，我們要給大家提供足夠的物質(zhì)環(huán)境，發(fā)足夠的獎金，改善大家的生活。同時人也是政治生活、精神生活乃至社會生活的主體，如果我們發(fā)給大家的僅僅是錢，而不能夠讓大家在這里找到幸福感快樂感，不認為他因為加入了某個團隊而提高了他的生活品質(zhì)的話，那么這個錢又有什么意義。今年報刊剛剛又公布了幸福指數(shù)調(diào)查的情況，有這項調(diào)查以來只有西藏的幸福感永遠是排在第一位，為什么？因為藏民有信仰，活的簡單而快樂。幾乎沒有哪個大城市，沒有哪個辛辛苦苦的白領(lǐng)階層在這張答卷上可以給及格以上，這說明我們很多的努力出了問題。
第五個關(guān)心人。怎么去關(guān)心，作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)始終要去堅持關(guān)心人的多方面、多層次的需求，始終要樹立一個前提，要明白員工對物質(zhì)層面的需求永遠只是需求的一個方面，可能對一個企業(yè)長期發(fā)展而言，更重要的是關(guān)注他們自我發(fā)展的需求和自我完善的需求。作為一個知識型企業(yè)滿足生存需求并不復(fù)雜，滿足物質(zhì)需求也沒有想象那么艱難，但能不能有后兩者需求倒是決定這個企業(yè)能不能長期發(fā)展，能不能攀上更高臺階的東西。
最后一個核心就是促進人的全面自由發(fā)展。衡量的東西就是他是不是自主的、積極的、主動的投入到團隊的發(fā)展當中來，并且隨著團隊的增長，他自身的能力也在提升，實現(xiàn)一種良性循環(huán)，個性發(fā)展與團隊精神相輔相成的全面增長。這才是我們最終要追求的東西。
從價值觀上來講，無非包含三個方面。第一叫廣義的人道主義精神，就是人性，關(guān)注人性。所有的工作立足點是從人性出發(fā)去做的。第二就是廣義的科學精神，這種廣義的科學精神是一種對真理的追求。如果有這種東西，可以有兩個方面的不怕：第一叫不怕神鬼，第二叫不怕權(quán)威。這才是真正的科學精神最核心的東西。有了對人性的關(guān)注，有了廣義的科學精神才能最終實現(xiàn)人的生活意義的跨越，達到一種境界。大家學過哲學，有個詞“自由彼岸”，就是達到一種超越自我的境界。而這種境界既是你自身發(fā)展的產(chǎn)物，同時你的成就感也會來自于被你所影響的更大的對人的關(guān)注。我們有些員工說干這一行不一定有成就感，其實你的成就感是兩個方面都會有。一個方面就是影響了什么人，第二個你自己被什么人所影響，你自身提升了什么東西。在自身尋求自由彼岸的過程中你又達到了一個什么樣的境界。那么應(yīng)當說超越不僅僅是個人的一個終極目標，也是職業(yè)的一個終極目標，就是后人永遠可以超越前人，個人的后半生一定會超越前半生，這里講的是境界，而不是業(yè)績。同時人文關(guān)懷在現(xiàn)實社會中一個最根本的描述就是人人為我，我為人人。這是一個企業(yè)團隊能形成利益共識的一個最底線的東西或者最根本的東西。
第六個問題：我們要到哪里去？我們要做產(chǎn)業(yè)集群
最后我很簡單的講幾句我們要到哪里去。企業(yè)做的非常大了，如果說我們第一步完成了規(guī)模的擴張，就是傳統(tǒng)的咨詢服務(wù)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模擴張。接下來我們會做咨詢服務(wù)產(chǎn)業(yè)向上游，向下游的產(chǎn)業(yè)鏈的進一步延伸。今年非常可喜的是能看到我們開始具備有更多的產(chǎn)業(yè)鏈并行發(fā)展的可能性。再往下走我們會做進一步做技術(shù)集成，會進一步做成一個產(chǎn)業(yè)集群。我好多年前就說要做一個人居環(huán)境科學產(chǎn)業(yè)集團，是不是最終形成的這個集團是否就叫這個名字都無所謂，關(guān)鍵是經(jīng)過我們這代人的努力，最終會形成一個產(chǎn)業(yè)集群。這是我們的前景，企業(yè)的前景，我們的未來。我們有一個愿景，叫以人為本，在我們可以掌控的環(huán)境內(nèi)，實現(xiàn)個人、家庭、團隊、企業(yè)、社會、國家乃至民族的有一個共同的美好未來，這不是一個非此即彼的問題，而是缺一不可的問題。你為國家做出了貢獻，而個人沒有實現(xiàn)你的美好愿景，那是團隊對不起你，這同樣也是我們不愿意看到。
那么對我們未來做一個字的概括，就是人。他永遠是我們這樣一種類型的團隊生存與發(fā)展的核心。這個“人”落實到我們院，就是我開題的兩個字，“我們”。
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